La structure de l’entreprise

Pour mettre en œuvre sa stratégie, l’entreprise doit s’appuyer sur une structure solide et en cohérence avec son environnement La structure est traditionnellement schématisée dans un organigramme. Mais cette représentation est insuffisante pour illustrer les mécanismes de coordination et de contrôle.

La notion de structure

1. Définition

La structure est une combinaison d’éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l’entreprise afin d’atteindre avec efficacité et efficience les objectifs stratégiques.

La structuration organisationnelle est l’action du manager qui permet de développer ou de modifier la structure.

2. L’organigramme

L’organigramme est une représentation schématique de la structure, de ses membres et de leurs fonctions. Il met en évidence les liens hiérarchiques et fonctionnels qui les relient.

Un lien hiérarchique représente un rapport d’autorité entre un subordonné et son supérieur. Un lien fonctionnel indique un rapport lié à l’exécution de certaines tâches qui met deux membres de l’entreprise en relation.

Les caractéristiques de la structure

1. La division du travail

À partir du moment où dans une entreprise, les tâches se répètent et nécessitent plusieurs personnes, la division du travail s’impose. On distingue :

• La division verticale qui détermine le nombre de lignes hiérarchiques. C’est la hauteur de l’organigramme.
• La division horizontale qui détermine le nombre de fonctions ou de services. C’est la largeur de l’organigramme.

2. Les mécanismes de coordination

La coordination des activités doit permettre aux composantes de l’entreprise d’agir en cohérence. H. Mintzberg a mis en évidence six formes de coordination.

a) L’ajustement mutuel

Ce mécanisme permet à des salariés de se consulter directement sans passer par un supérieur hiérarchique. Il est dominant dans les entreprises naissantes et de petite taille.

b) La supervision directe

Elle intervient dans une structure hiérarchisée : un supérieur donne des ordres à son ou ses subordonnés et contrôle la réalisation des tâches. Dans cette forme de coordination, l’information est essentiellement descendante.

c) La standardisation

Quand la structure continue de grandir, il faut rationaliser l’organisation, ce qui conduit à standardiser le travail. Quatre formes de coordination par la standardisation existent :

1. La standardisation des résultats consiste à définir précisément les performances à réaliser ou les caractéristiques du produit à réaliser.
2. La standardisation des procédés consiste à définir avec précision la tâches à réaliser ainsi que leur succession. Cette forme de coordination permet de formaliser les méthodes de travail.
3. La standardisation des qualifications consiste à s’appuyer sur le savoir-faire, les compétences acquises grâce à des formations.
4. La standardisation des normes consiste à s’appuyer sur un système de valeurs pour organiser le travail. Cette forme de coordination se trouve souvent dans des organisations non marchands.

3. La décentralisation

La décentralisation est un processus par lequel le pouvoir détenu par le sommet hiérarchique est réparti en différentes unités. Chaque unité fonctionne alors comme un centre de profit autonome.

Le succès de la décentralisation exige la mise en place de procédures de contrôle qui soient vérifiés et respectées. Cette centralisation du contrôle est indispensable pour préserver l’unité de l’entreprise et conserver une communication homogène.

Les structures classiques

1. La structure simple

La structure simple correspond à des entreprises de petite taille dans lesquelles le dirigeant s’entoure d’une équipe de salariés motivés et réactifs. Dans cette structure, le salarié n’a qu’un seul supérieur. Cette structure s’avère vite insuffisante quand l’entreprise grandit car le dirigeant ne peut centraliser tous les pouvoirs.

2. La structure fonctionnelle

La structure fonctionnelle correspond à des entreprises développant une seule activité. Elle permet une spécialisation de l’entreprise par fonction.

3. La structure divisionnelle

Quand l’entreprise développe plusieurs activités (stratégie de diversification) ou s’étend géographiquement (stratégie d’internalisation), elle met en place une structure divisionnelle. Les critères de définition des visions sont le plus souvent l’activité ou la zone géographique. La direction peut s’étoffer de services en charge de fonctions globales (finances, juridique) ou stratégiques (planification).

Exemple : Philips répartit ses activités en trois divisions : l’éclairage, l’électronique grand public et les appareils médicaux.

4. La structure matricielle

La structure matricielle découpe l’activité selon deux ou trois critères (fonction, géographie, activité, projet). Elle donne à l’entreprise une souplesse de fonctionnement. La structure matricielle fait dépendre un salarié d’au moins deux supérieurs.

Les configurations structurelles

H. Mintzberg propose une représentation de la structure d’entreprise comme un assemblage de différents composants. Il appelle ces combinaisons des « configurations structurelles ».

1. Les composants de la configuration structurelle

H. Mintzberg identifie cinq composants de la configuration structurelle :

Le sommet stratégique détermine la stratégie, fixe les objectifs et contrôle l’exécution. Il est composé de l’équipe dirigeante.

La ligne hiérarchique relie la direction générale aux agents opérationnels. Elle part des cadres dirigeants pour descendre aux agents de maîtrise.

Le centre opérationnel est composé des ouvriers, des employés qui exécutent le travail de production et de commercialisation.

La technostructure aide l’organisation en standardisant les procédures et en élaborant études, analyses et conseils. La fonction de support logistique offre les services permettant au centre opérationnel de fonctionner (transport, informatique, courrier).

La typologie des configurations structurelles

Afin de prendre en compte différents facteurs qui agissent sur la structure, H. Mintzberg met en évidence cinq configurations structurelles.

a) La configuration simple

Elle convient à la PME dont le patron assume l’ensemble des fonctions à responsabilité. La supervision directe est la forme dominante de coordination.

b) La configuration mécaniste

Elle apparait quand la rationalisation du travail devient nécessaire (entreprise industrielle). On assiste à une standardisation qui s’opère par les procédés grâce à une technostructure émergente.

c) La configuration professionnelle

On la trouve dans les organisations où l’activité dépend des compétences professionnelles de ses membres (cabinet d’avocats, d’expertise comptable, hôpital, etc.). La standardisation par les qualifications est forte.

d) La configuration divisionnelle

Elle caractérise les entreprises diversifiées. La coordination repose sur la standardisation par les résultats.

e) La configuration adhocratique (ou organisation innovante)

Elle est capable de s’adapter aux contraintes engendrées par la complexité des tâches à effectuer. Ce type de configuration convient aux entreprises dont l’environnement est incertain et instable. L’ajustement mutuel y est prédominant. C’est la configuration de la start-up, de l’entreprise réalisant des productions à l’unité ou de l’entreprise recourant à des technologies de pointe. Les entreprises ayant adopté ce type de configuration ont généralement peu de niveaux hiérarchiques. L’organigramme est plutôt plat. L’autocontrôle est préféré au contrôle. Les cadres, en raison de leur expertise, ont des fonctions de coordination horizontale. Une structure matricielle est de type adhocratique.

Exemple : BlaBlaCar est une configuration adhocratique : sa structure est horizontale. Sous les trois associés, des chefs de département sont chargés de coordonner l’activité ce qui les rend beaucoup plus réactifs pour s’adapter aux changements de l’environnement.