La stratégie globale de l’entreprise (corporate strategy) détermine les orientations stratégiques générales les plus opportunes. Elle permet notamment de répondre aux deux questions suivantes : l’entreprise doit-elle se spécialiser ou se diversifier ? Doit-elle opter pour une stratégie d’externalisation de ses activités ou, au contraire, les intégrer ?
Les stratégies de spécialisation ou de diversification
1. La stratégie de spécialisation
a) Le choix d’une stratégie de spécialisation
Cette stratégie consiste, pour l’entreprise, à se focaliser sur un seul domaine d’activité afin d’en avoir la maîtrise. Elle permet donc à cette dernière de se spécialiser sur le métier dans lequel elle a un bon niveau d’expérience et de compétence pour s’assurer un avantage concurrentiel décisif.
La stratégie de spécialisation sur un métier est souvent choisie par des PME disposant d’un important savoir-faire dans un domaine d’activité donné.
b) Les raisons de la spécialisation
Une entreprise peut chercher à se spécialiser quand :
- Elle a mis au point un produit innovant ayant des caractéristiques uniques pour le consommateur. Elle peut chercher à centrer toute son activité sur sa commercialisation. Toutefois, cette stratégie comporte le risque, pour l’entreprise, d’être copiée par les concurrents et de perdre son leadership sur le marché. Elle peut aussi être dépassée si elle ne prépare pas la relève avec de nouveaux produits répondant aux attentes des consommateurs lorsque son produit phare arrive en phase de déclin.
- Elle cherche à s’implanter sur une niche : ce créneau de marché concerne des besoins très spécifiques et il est souvent délaissé par la concurrence car la clientèle est réduite. Toutefois, si cette niche représente l’intégralité de l’activité de l’entreprise, cette stratégie présente un risque en cas de changement de la demande.
2. La stratégie de diversification
a) Le choix de la diversification
D’après I. Ansoft, la diversification implique une évolution de l’entreprise en termes de produit, de marché et de technologie. Elle se différencie d’une simple expansion qui serait orientée vers la même industrie ou vers des secteurs caractérisés par des produits ou des missions similaires à ceux de l’entreprise. Elle implique un changement de domaine d’activité stratégique et donc la prise en compte d’un nouvel ensemble de facteurs clés de succès.
Pour réussir une stratégie de diversification, il faut que l’entreprise soit capable :
- De maîtriser la technologie de sa nouvelle activité.
- D’adopter la communication pertinente.
- De s’introduire dans les réseaux de distribution adaptés.
C’est donc une stratégie qui présente des risques financiers, technologiques, commerciaux et humains puisqu’elle nécessite d’acquérir de nouvelles compétences et de former et d’impliquer le personnel de l’entreprise.
b) Les raisons de la diversification
Les entreprises peuvent cherchera se diversifier pour :
- Améliorer leur rentabilité en investissant dans des secteurs plus rentables.
- Limiter les risques en se constituant un portefeuille d’activités qui leur permettra de mieux gérer le cycle de vie des produits en s’orientant vers de nouvelles activités avant le déclin de ces derniers.
c) Les types de diversification
L’entreprise peut opter pour différents types de diversification :
- La diversification technique permet de développer de nouvelles activités ayant des synergies entre elles de manière à pouvoir proposer aux clients une offre transversale composée de différents produits.
Exemple : ne compagnie aérienne peut se diversifier dans l’hôtellerie pour proposer un produit complet à ses clients composé du billet d’avion et de la location d’une chambre d’hôtel.
- La diversification commerciale peut passer par :
Une diversification géographique quand l’entreprise sort de son marché et cible une autre région du monde dans laquelle les facteurs clés de succès sont différents.
Une diversification dans sa filière d’activité suite à une intégration verticale des activités en amont ou en aval. La constitution d’une filière peut avoir comme objectif de sécuriser les approvisionnements (intégration vers l’amont) ou de s’assurer une gestion plus performante de la distribution (intégration vers l’aval).
Exemple : lorsqu’une compagnie pétrolière prend à sa charge à la fois les activités d’extraction, de raffinage, de transport et de commercialisation, elle se diversifie dans l’ensemble de la filière.
- La diversification conglomérale se traduit par une rupture totale des liens avec le secteur sur lequel l’entreprise était présente, tant au point de vue de la technologie et du produit que du marché. C’est le cas, par exemple, lors du rachat d’une entreprise particulièrement rentable par une autre entreprise qui a des ressources financières à placer.
Les stratégies d’externalisation ou d’intégration
1. La stratégie d’externalisation
a) Le choix de l’externalisation
L’externalisation a pour objectif de s’associer avec d’autres entreprises de façon à faire faire à l’extérieur certaines activités.
Les entreprises avec lesquelles des relations sont nouées gardent leur autonomie juridique, même si elles peuvent tomber sous une réelle dépendance économique. En effet, bien qu’elle sauvegarde l’autonomie juridique, l’externalisation peut conduire à une réelle dépendance économique ou commerciale, surtout lorsqu’il s’agit d’une grande entreprise qui fait appel à une PME pour externaliser une partie de son activité.
Les modalités de mise en place de ces associations peuvent être diverses. Il est en effet possible de passer un contrat de sous-traitance, de franchise ou de concession, de créer un groupement d’intérêt économique (GIE) ou encore de constituer des filiales communes.
b) Les raisons de l’externalisation
Plusieurs raisons peuvent pousser une entreprise à opter pour une stratégie d’externalisation. Il peut s’agir :
- De bénéficier des services de spécialistes en confiant à des entreprises plus spécialisées certaines activités jugées non essentielles pour la compétitivité de l’entreprise.
Exemple : une entreprise confie à un sous-traitant son activité informatique ou de maintenance ou encore sa comptabilité.
- De chercher à flexibiliser l’activité en cas de variation d’activité de l’entreprise.
Exemple : une entreprise qui a une activité saisonnière peut, lors d’un pic d’activité, recourir à des sous-traitants pour augmenter ses capacités de production. Ce peut être le cas pour un chocolatier qui, pour répondre à l’augmentation de la demande avant Pâques et Noël, confie le surplus de production à un partenaire extérieur.
- De se recentrer sur son métier de base et de rester rentable en confiant les autres activités à des partenaires extérieurs.
Exemple : une entreprise dont le métier de base est l’agroalimentaire et qui s’est diversifiée dans d’autres domaines, comme l’habillement, peut vouloir se recentrer sur son métier de base à la suite de problèmes d’organisation ou de manque de compétences. Elle confiera alors ses activités dans l’habillement à des partenaires extérieurs et se recentrera sur son métier de base, l’agroalimentaire, dans lequel elle a le plus d’expérience et de compétences.
L’externalisation n’est pas sans risque pour l’entreprise a différents niveaux :
- Il peut y avoir une perte du contrôle des opérations et de connaissances fondamentales.
- La maîtrise des informations peut s’en trouver affectée du fait de la perte de leur confidentialité.
- Le partenaire externe choisi peut se révéler moins fiable que prévu, voire disparaître.
- L’opération peut ne pas être très réversible si l’entreprise souhaite « réintemaliser » l’activité.
2. La stratégie d’intégration
a) Le choix d’une stratégie d’intégration
Opter pour une stratégie d’intégration consiste, pour l’entreprise, à opérer une activité en son sein au lieu de la faire faire à l’extérieur.
La stratégie d’intégration conduit à un regroupement d’entreprises qui fait perdre son autonomie juridique à l’une d’entre elles, voire provoque sa disparition.
Contrairement aux stratégies d’externalisation qui laissent subsister juridiquement les entreprises antérieures en formant des associations où les partenaires gardent une relative indépendance, les stratégies d’intégration entraînent, en général, la disparition de certains entreprises ou leur prise de contrôle financier. L’intégration est souvent réalisée parla fusion de deux entreprises.
b) Les raisons de l’intégration
La stratégie d’intégration peut être motivée par différentes raisons. Il peut s’agir pour l’entreprise :
- De s’assurer la régularité et la fiabilité des approvisionnements au meilleur rapport qualité/prix. Dans ce cas, elle cherchera à intégrer ses fournisseurs.
- De s’assurer une commercialisation plus efficiente de ses produits et qui véhicule l’image souhaitée par l’entreprise. Dans ce cas, elle cherchera à intégrer ses distributeurs.
- De limiter le nombre d’intermédiaires en amont ou en aval pour intégrer leurs profits et contrôler la filière.
La stratégie d’intégration est donc souvent motivée par des raisons liées à la sécurité, la fiabilité et la rentabilité des moyens d’approvisionnement et de distribution.
c) La mise en œuvre d‘une stratégie d’intégration
L’intégration est mise en place pour créer une association plus ou moins poussée :
- Elle est totale quand toutes les activités sont maîtrisées par la même entreprise. Il y a alors formation d’une filière (une compagnie pétrolière intègre les activités de recherche de pétrole, d’extraction, de raffinage et de distribution).
- Elle peut se situer en amont : l’intégration vise ici les fournisseurs.
- Elle peut se situer en aval : l’intégration vise alors les commercialisateurs.