Diriger une entreprise consiste essentiellement à exercer ou à déléguer un pouvoir de décision. La décision est un acte volontaire, d’un ou de plusieurs décideurs qui conduit à un choix entre plusieurs solutions possibles, compte tenu d’un ou de plusieurs critères d’évaluation, et qui apporte une réponse à un problème donné. La décision est l’aboutissement d’un cheminement ou processus de réflexion : le processus décisionnel.

Les décisions

Les décisions sont inhérentes au management de l’entreprise car elles sont préalables à toute détermination d’objectifs et à toute action portant sur la mise en œuvre des ressources. En conséquence, des milliers de décisions sont prises quotidiennement dans les entreprises ‘a tous les niveaux hiérarchiques et dans tous les domaines d’activité.

1. La notion de décision

Pour prendre une décision, le décideur s’appuie sur les informations et les connaissances dont il dispose en fonction des objectifs poursuivis par l’entreprise. Plusieurs théories se sont succédé pour décrire et expliquer le comportement du décideur.

a) La théorie du décideur rationnel

Cette théorie, inspirée du modèle économique classique, a été élaborée dans les années 1920. Elle repose sur l’hypothèse que l’entrepreneur est un décideur unique et rationnel. Selon M. Allais, économiste français qui a obtenu le prix Nobel d’économie en 1988, « un homme est réputé rationnel lorsque a) il poursuit des fins cohérentes avec elles-mêmes ; b) il emploie des moyens appropriés aux fins poursuivies« .

Dans ce cadre, le décideur recherche donc la maximisation du profit et la minimisation des coûts, c’est-à-dire la solution optimale dans un environnement certain. Ses décisions s’appuient sur des informations parfaites qui lui permettent d’appréhender l’ensemble des solutions.

b) La théorie de la rationalité limitée

Dès 1955, H. Simon, économiste américain, prix Nobel en 1978, a montré que les décideurs ont des limites physiques et intellectuelles et ne peuvent envisager toutes les solutions. Leur rationalité est limitée par les contraintes de temps, de budget, d’information, de raisonnement, etc.

Si le décideur recherche la solution optimale, il est le plus souvent contraint d’adopter une solution simplement satisfaisante compte tenu des informations dont il dispose et de sa capacité à comprendre la situation à laquelle il se trouve confronté.

2. La diversité des décisions

L’étude de la diversité des décisions met en évidence le fait que les décisions présentent des contenus, induisent des effets sur l’activité et l’entreprise et s’appuient sur des processus qui diffèrent selon leur degré de répétitivité, leur horizon temporel, le domaine de gestion dans lequel elles s’exercent et le niveau hiérarchique où elles sont prises.

Dès 1965, I. Ansoff distingue trois types de décision dans l’entreprise :

3 types de décisions

Le processus de décision

Le processus décisionnel est un processus complexe qui peut se décomposer en plusieurs étapes allant de l’identification du problème au choix d’une solution satisfaisante et à l’évaluation de son efficacité.

1. Les étapes du processus décisionnel

Dès les années 1950, H. Simon a proposé un schéma explicatif de ce processus sous le nom de « modèle IMC ». Ces travaux constituent le socle de la plupart des modèles de décomposition du processus de prise de décision :

I (Intelligence) : phase d’analyse et de compréhension du problème à l’aide de l’information disponible.

M (Modélisation) : phase de conception des solutions en tenant compte des risques et des opportunités.

C (Choix) : phase de sélection de la solution qui semble la meilleure, compte tenu des diverses contraintes.

Cependant, dans une perspective managériale, le processus de décision ne peut s’arrêter au choix de la solution et doit se poursuivre par la mise en œuvre des choix et le contrôle des effets de la décision :

Les décisions et les processus de décision

L’analyse du processus décisionnel montre alors comment les logiques entrepreneuriale et managériale peuvent s’articuler dans une même entreprise : la logique entrepreneuriale de prise de risques et de recherche de solutions s’impose dans les trois premières phases du processus décisionnel alors que la mise en œuvre de la décision et le contrôle des résultats s’appuient sur une logique managériale de gestion des ressources.

2. Les facteurs de contingence

Des facteurs de contingence tels que la structure de l’entreprise, le niveau de rationalité et la nature de la décision influencent la prise de décision et déterminent sensiblement le choix des solutions adoptées.

a) La structure de l’entreprise

La structure de l’entreprise traduit ses principes d’organisation et d’exercice du pouvoir de décision. Schématiquement, le pouvoir de décision peut être détenu par un petit nombre de dirigeants au sommet de la hiérarchie, il s’agit alors d’une structure centralisée, ou, au contraire, être réparti au sein des divisions opérationnelles, il s’agit, dans ce cas, d’une structure décentralisée :

  • Une structure centralisée favorise la cohérence des décisions car elles sont prises par un petit nombre de décideurs, mais l’efficacité des solutions est réduite du fait du manque de concertation avec la base écartée du processus.
  • Une structure décentralisée permet une meilleure pertinence des décisions, prises par des décideurs proches des problèmes à résoudre et mises en œuvre par des salariés plus impliqués, mais ces décisions risquent de s’écarter rapidement de l’objectif commun, ce qui nécessite la mise en place de procédures de contrôle efficaces.

b) Le niveau de rationalité de la décision

La prise de décision est soumise à des contraintes économiques, temporelles et techniques, tant internes qu’externes, qui limitent le niveau de rationalité de la décision. On distingue six types de contraintes :

Le niveau de rationalité de la décision

c) La nature de la décision

La nature de la décision influence également la prise de décisions :

  • Les décisions stratégiques, difficilement réversibles, s’inscrivent dans un processus décisionnel long afin de réduire le taux de risque et d’incertitude.
  • Les décisions opérationnelles courantes s’inscrivent dans des processus décisionnels courts, voire automatisés.

Exemple : les commandes de pièces sur les chaines de fabrication automobiles sont entièrement gérées par ordinateur et transmises automatiquement aux fournisseurs.