La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) permet de mobiliser les ressources humaines pour mener à bien la stratégie de l’entreprise et faire face aux mutations de l’environnement.
Les finalités de la GPEC
1. La réalisation des objectifs stratégiques
Les ressources humaines comprennent l’ensemble du personnel (l’effectif) et de ses compétences. L’homme est au cœur de l’entreprise et de son succès. Il s’agit d’une ressource clé pour la réalisation des objectifs stratégiques.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences consiste à détecter les nouveaux besoins induits par les choix stratégiques et à mettre en œuvre les politiques adaptées pour assurer l’adéquation entre les besoins et les ressources. En effet, une stratégie d’intégration s’appuie sur les ressources humaines internes et parfois des recrutements, alors qu’une orientation vers une stratégie d’externalisation peut conduire à des réductions d’effectif.
Exemple : Shell, comprenant que les ressources mondiales en pétrole arriveront à épuisement d’ici un demi-siècle, a adopté une stratégie de diversification dans les nouvelles sources d’énergie. L’entreprise mobilise depuis 10 ans ses ressources humaines pour la recherche d’énergies non fossiles afin d’acquérir de nouvelles compétences.
2. L’avantage concurrentiel
Les ressources humaines sont déterminantes pour différencier les entreprises concurrentes. Le développement des compétences est un vecteur de productivité très important, source d’avantages concurrentiels durables pour l’entreprise.
3. L’anticipation des changements de l’environnement
La méthode PESTEL montre que l’entreprise affronte des changements aux niveaux politique, économique, socioculturel, technologique, écologique et légal. La GPEC prévoit ces changements et leur impact sur l’emploi et les compétences nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.
Elle renforce l’employabilité des salariés à faible niveau de qualification et du personnel fragilisé par les changements de l’environnement. Elle prévoit les moyens d’éviter les mesures de licenciement économique par des dispositifs de reclassement des salariés, de mobilité et de formation.
Exemple : Carrefour a signé un accord de GPEC dont l’un des objectifs est d’anticiper les conséquences sur le plan social des futures évolutions techniques, conjoncturelles et structurelles.
4. L’obligation légale
Pour inciter à la mise en place d’une GPEC, la loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005, dite loi Borloo, crée une obligation, pour les entreprises de 300 salariés et plus, de négocier tous les 3 ans, même si clics n’aboutissent pas à un accord. La négociation de l’accord de GPEC doit envisager les actions pour favoriser la mobilité interne, la gestion de carrière, la formation professionnelle, l’accompagnement des salariés, la gestion des fins de carrière.
Les outils de la GPEC
1. La pyramide des âges
La pyramide des âges est un mode de représentation graphique de la répartition du personnel d’une entreprise par tranche d’âge et par sexe à un instant donné. C’est un outil indispensable à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences car il permet de visualiser si l’on dispose des bonnes personnes au bon moment. La pyramide des âges permet d’anticiper les évolutions au niveau du recrutement, de la formation ou des réductions d’effectif.
Exemple : À la BNP, l’effectif est composé en grande partie de baby-boomers qui partiront à la retraite dans les années 2020. La GPEC met en place des actions pour éviter la perte massive de compétences lors du départ de ces salariés et pour assurer la relève par un effectif jeune et dynamique.
2. Le bilan social
Le bilan social est un document comptable établi dans toute entreprise de plus de 300 salariés. Il propose des indicateurs sociaux chiffrés permettant d’établir des priorités d’action dans les domaines suivants : emploi, rémunération, hygiène et sécurité, conditions de travail, formation, relations professionnelles, conditions de vie dans l’entreprise.
3. Le référentiel de compétences
Le référentiel de compétences présente la cartographie des métiers en leur associant une liste de compétences et le niveau de maitrise requis. C’est une aide pour la GPEC car il permet de vérifier si l’entreprise a les compétences pour assurer son avenir. Il cerne les compétences de l’entreprise sur les métiers qui vont disparaître, les métiers en émergence, les métiers stratégiques.
La mise en œuvre de la GPEC
La mise en œuvre de la GPEC suit les trois étapes du processus de décision présentées par H. A. Simon dans le modèle IMC, abréviation de : intelligence (diagnostic des besoins présents et futurs), modélisation (analyse des écarts), choix (actions RH à mettre en œuvre).
1. Le diagnostic et l’analyse des écarts
Un diagnostic est nécessaire pour évaluer les besoins et vérifier que les ressources humaines de l’entreprise permettent la mise en œuvre de sa stratégie et la réalisation de ses objectifs. Ce diagnostic doit analyser les besoins en tenues quantitatifs (emplois) et qualitatifs (compétences) en fonction de la stratégie adoptée par l’entreprise. Ensuite, l’analyse des écarts entre les ressources humaines de l’entreprise et ses besoins permet d’envisager des actions adaptées.
2. Les actions quantitatives
Les actions quantitatives de gestion des ressources humaines permettent d’anticiper les besoins en ressources humaines de façon que l’entreprise ait l’effectif nécessaire au bon moment et au bon endroit.
a) Le recrutement
Les actions de recrutement consistent à augmenter l’effectif, mais également à rechercher de nouvelles compétences, en recourant à du personnel déjà dans l’entreprise (recrutement interne) ou par l’embauche d’un personnel extérieur (recrutement externe).
Exemple : le Train pour l’emploi et l’égalité des chances de La Poste s’arrête dans les gares pour informer et recevoir en entretien des candidats de tous horizons et de tous niveaux. L’entreprise a reçu en 2009 le label Top Employeurs qui distingue les entreprises qui ont su développer les talents au sein de leur organisation.
b) La réduction d’effectif
La réduction d’effectif consiste à diminuer la quantité du personnel de l’entreprise par des licenciements, des départs à la retraite, des départs volontaires. Elle permet de faire face à l’évolution d’un secteur, d’un métier ou de la stratégie.
La GPEC consiste aussi à accompagner toute politique de réduction d’effectif de procédures favorisant le dialogue et la justice sociale.
Exemple : EDF a effectué une réduction de 5 900 postes en 4 ans, soit une diminution d’environ 6 % de ses effectifs entre 2017 et 2019. L’accord de GPEC permet de renforcer le dialogue social sur l’emploi et les compétences et de mieux informer sur l’emploi dans les territoires, en donnant une meilleure visibilité à l’emploi dans les régions.
c) L’impartition
L‘impartition consiste à « faire faire » à l’extérieur, à externaliser des activités de l’entreprise, par exemple sous la forme de la sous-traitance.
L’accord de GPEC doit prévoir les conditions de sa mise en œuvre, mais aussi l’accompagnement nécessaire pour limiter ses effets néfastes sur le climat social de l’entreprise.
Exemple : l’externalisation des services informatiques s’explique par la recherche d’un personnel externe spécialisé, flexible à un coût avantageux.
3. Les actions qualitatives
Les dispositifs de GPEC doivent inscrire le développement des compétences des salariés au cœur de leurs actions car le manque de compétence est un handicap source de démotivation, pour les salariés qui sont dépassés par les évolutions de leur métier.
a) La formation
La formation est l’outil majeur de développement de compétences nouvelles. L’employeur, quel que soit le nombre de salariés, la nature de l’activité ou le statut juridique (entreprise individuelle ou société), doit participer au financement des actions de formation continue de son personnel et des demandeurs d’emploi, en payant une contribution annuelle de 1 % pour les entreprises de plus de 11 salariés. Ce pourcentage est porté à 0,8 % dans le cas où l’employeur finance le compte personnel de formation à hauteur de 0.2 % du montant des rémunérations (à condition de conclure un accord collectif d’une durée de 3 ans).
Exemple : le groupe Evialis, spécialiste de la nutrition-santé animale, a signé un accord de GPEC, dénommé « Cap compétences », qui vise à développer le capital humain, en particulier par le renforcement des actions de formation.
b) La mobilité
La mobilité est un changement de situation du personnel. Il peut s’agir de mobilité géographique (changement de lieu de travail), de mobilité professionnelle (changement de métier), ou de mobilité sectorielle (changement de secteur d’activité). Alliée à la formation, elle permet aux salariés d’acquérir des expériences sources de nouvelles compétences.
Exemple : la GPEC favorise la mobilité de façon à mettre en valeur les compétences présentes dans l’entreprise et à mieux les répartir.
Exemple : l’accord de GPEC de Carrefour prévoit que les salariés en parcours de mobilité bénéficieront d’un accompagnement individualisé avec des programmes de formation, d’une intégration dans la nouvelle fonction et des mesures d’accompagnement à la mobilité géographique.
c) Le partage des savoirs
Les compétences détenues par chaque salarié contribuent à forger les compétences collectives, le savoir-faire de l’entreprise, à condition qu’elles soient répertoriées et que leur transfert des salariés les plus expérimentés vers les moins expérimentés soit favorisé.
L’accord de GPEC définit les modalités de transfert des compétences, particulièrement entre les générations. La mixité des équipes contribue au développement des compétences de tous les salariés.
Exemple : l’accord de GPEC de Schneider Electric privilégie des modalités de travail permettant le transfert des compétences entre les générations, notamment à travers les contrats d’apprentissage et le tutorat.