Le diagnostic stratégique interne a pour objectif d’analyser le fonctionnement interne de l’entreprise. Il s’agit de cerner son potentiel (ses ressources matérielles, humaines, financières, commerciales, immatérielles, organisationnelles et en recherche et développement) et de vérifier que l’entreprise a les compétences qui, combinés à ces ressources, lui assureront un avantage concurrentiel.

La prise en compte de la chaîne de création de valeur

L’analyse de la chaîne de création de valeur permet de comprendre le fonctionnement interne de l’entreprise. Elle mettra notamment en évidence les activités sources d’un avantage concurrentiel.

1. L’analyse de la chaîne de valeur

La chaîne de valeur, proposée par M. Porter, identifie les différentes activités de l’entreprise :

chaine de valeur de porter

Deux types d’activités participent à la création de valeur dans l’entreprise :

  • Les activités principales (ou fonctions opérationnelles), directement créatrices de valeur : la logistique, la production, la commercialisation et les services qui permettent un accroissement de la valeur de l’offre
    (SAV, installation, financement, etc.).
  • Les activités de support (ou fonctions support) qui permettent aux premières de fonctionner : les approvisionnements, la recherche et développement, la gestion des ressources humaines (recrutement, formation, rémunération, plan de carrière, etc.) et l’infrastructure (comptabilité, gestion, système d’information).

2. Le diagnostic de la chaîne de valeur

Le diagnostic stratégique permet de repérer les actions à mener au niveau des différentes activités de façon à avoir une chaîne de valeur plus efficiente que celles des concurrents. Il met en évidence les activités clés de l’entreprise qui permettent d’avoir un avantage au niveau des coûts ou de se différencier de manière à acquérir un avantage concurrentiel. Le diagnostic de la chaine de valeur permet d’identifier :

  • Au sein de chaque activité, les facteurs clés de succès à l’origine d’un avantage concurrentiel.
  • Les activités qui ne créent pas de valeur et qui pourraient être externalisées.

Exemple : une mauvaise logistique provoque une perte de chiffre d’affaires et donne une mauvaise image de l’entreprise.

  • Les complémentarités entre activités : les différentes activités de l’entreprise sont interdépendantes le long de la chaîne de valeur, ce qui nécessite une bonne gestion des liens entre ces activités.

Le diagnostic du potentiel de l’entreprise

Le potentiel de l’entreprise aux niveaux technologique, humain, financier et organisationnel influence de manière déterminante sa capacité à assurer sa position concurrentielle. Le diagnostic stratégique doit analysera la fois le potentiel lui-même et sa flexibilité.

1. Les ressources humaines

Les ressources humaines constituent la principale ressource d’une entreprise car ce sont les qualités d’un personnel performant et motivé qui peuvent faire la différence entre deux organisations concurrentes. Le diagnostic stratégique doit analyser :

  • Le potentiel en tenues de quantité et qualité du personnel.
  • La pyramide des âges, sachant qu’un effectif jeune est moins coûteux, plus dynamique et mieux formé, mais également plus revendicatif.

2. Les ressources financières

Le diagnostic stratégique doit également porter sur les ressources financières actuelles de l’entreprise ainsi que sur sa capacité à accéder à des ressources nouvelles, en envisageant les possibilités :

  • D’autofinancement : le moyen de financement le moins cher et préservant l’autonomie de l’entreprise.
  • De financement par augmentation de capital.
  • De cessions d’actif.
  • De financement grâce à l’emprunt dans certains limites (l’objectif est d’éviter un endettement excessif).

3. Les ressources matérielles et immatérielles

Les décisions d’investissement sont déterminantes, dès la création de l’entreprise, car elles conditionnent sa survie et sa croissance. Le diagnostic doit vérifier leur bien-fondé au niveau des investissements :

  • Matériels (les locaux, le matériel et l’outillage).
  • Immatériels (les efforts en recherche et développement, la maitrise des technologies nouvelles, les structures organisationnelles et commerciales, etc.).

Le diagnostic des compétences

1. La notion de compétence

La notion de compétence émerge dés le milieu des années 1980, face à celle de qualification, marquant l’apparition d’une nouvelle logique de plus en plus éloignée du taylorisme. En effet, la notion de qualification renvoie au modèle du « poste de travail » défini par rapport aux taches à effectuer sur un poste. Les qualités humaines sont jamais identifiées directement et pour elles-mêmes mais uniquement par l’intermédiaire des capacités requises pour un poste ou un emploi.

La « logique compétence  » qualifie les individus et réseaux d’individus en fonction des qualités professionnelles qu’ils ont acquises tout au long de leur carrière et qu’ils mettent en œuvre dans différentes situations de travail.

2. Les compétences individuelles

Les compétences individuelles sont la capacité d’une personne à comprendre et interpréter des problèmes professionnels dans un contexte spécifique de manière à y apporter une solution. Il s’agit donc de connaissances en action. Les compétences individuelles permettent au salarié d’être plus performant en combinant divers facteurs :

  • Le « savoir agir » (le savoir, le savoir-faire et le savoir-être).
  • Le « pouvoir agir », qui dépend des possibilités de prise de responsabilités.
  • Le « vouloir-agir » qui dépend de la motivation de l’individu.

3. Les compétences collectives

Les compétences collectives sont la manière dont l’organisation utilise l’ensemble des savoirs et savoir-faire collectifs. Elles se forgent dans l’expérience et se construisent dans le temps. Ces compétences sont influencées par :

  • La qualité de circulation de l’information.
  • La coopération et la communication des connaissances et du savoir-faire au sein du personnel.

L’ensemble des technologies, des compétences, de l’expérience et des savoir-faire maîtrisés vont former le domaine de compétence de l’organisation.

4. Les compétences managériales

Les compétences managériales constituent la capacité à mobiliser, à animer et à motiver les hommes autour d’une stratégie. Leur développement permet une utilisation pertinente des compétences individuelles et collectives présentes dans l’entreprise.

5. Les compétences spécifiques et transversales

a) La théorie des ressources et compétences

La théorie des ressources et compétences de E. Penrose analyse l’entreprise comme un ensemble de ressources :

  • Tangibles : équipements, ressources financières et humaines.
  • Intangibles :réputation, image, savoirs, savoir-faire du personnel, savoirs organisationnel et managérial et ressources technologiques.

Ces ressources, associées à des compétences, permettent l’accroissement des profits à long terme. La stratégie a pour objectif d’obtenir un avantage concurrentiel en adaptant ses ressources et compétences internes aux caractéristiques de l’environnement.

Dans cette optique, la prise en compte de l’environnement de l’entreprise devient prioritaire : il s’agit d’en saisir les opportunités et d’en transformer les contraintes en atouts dans le but de façonner un contexte concurrentiel qui soit favorable à l’entreprise. Elle modèle ainsi son environnement plus qu’elle ne le subit.

b) Le développement de compétences spécifiques et transversales

L’entreprise doit développer des compétences spécifiques et transversales. Le diagnostic stratégique doit analyser :

  • Les compétences spécifiques liées aux métiers de l’entreprise (la maîtrise d’une technologie particulière, son savoir-faire, sa capacité d’innovation).
  • Les compétences transversales assurant à l’entreprise la maîtrise de ses processus internes (circulation de l’information dans l’entreprise, mise en place d’une norme qualité) et externes (ceux qui lient l’entreprise à ses partenaires tant au niveau de l’approvisionnement que de la distribution).

Le repérage des compétences fondamentales

1. La notion de compétence fondamentale

Les compétences fondamentales, issues d’un apprentissage organisationnel intégrant des ressources et des compétences individuelles, permettent d’acquérir un avantage concurrentiel. G. Hamel et C. K. Prahalad définissent les «compétences fondamentales de l’entreprise (core competencies) comme les aptitudes essentielles, techniques et organisationnelles qu’elle doit développer pour obtenir un avantage compétitif.

Ce sont les « compétences clés » (technologie, savoir-faire, communication) que l’entreprise doit avoir car elles sont à l’origine des facteurs clés de succès qui lui permettront de détenir un avantage concurrentiel.

2. L’identification d’une compétence
fondamentale

Selon C. K. Prahalad et G. Hamel, trois critères permettent de repérer les compétences fondamentales :

  1. Elles permettent d’accéder à une grande variété de marchés.
  2. Elles contribuent de manière déterminante à la valeur des produits offerts sur le marché.
  3. Elles sont difficilement copiables ou accessibles aux concurrents.

L’apprentissage collectif de l’organisation permet de forger des compétences clés ou fondamentales, principalement en agissant sur la coordination des compétences de production et sur la prise en compte des nouveaux courants technologiques.

Ce n’est qu’en associant ses ressources et ses compétences que l’entreprise pourra développer une compétence fondamentale capable de lui assurer un avantage concurrentiel. Elle devra alors le conserver en :

  • Limitant le turn-over de son personnel.
  • Protégeant ses compétences fondamentales de façon à dissuader les entreprises concurrentes de les acquérir ou de les développer.
  • Favorisant leur développement au sein de l’entreprise.