Le diagnostic stratégique doit s’appuyer sur l’étude de la situation externe de l’entreprise. Cette analyse permet de cerner les influences de l’environnement et la position concurrentielle de l’entreprise sur son marché. Pour mener à bien cette analyse, les études de marché sont un outil incontournable. Elles permettent de connaître les tendances de l’offre, de la demande et les évolutions de l’environnement.
Le diagnostic de l’environnement
1. Un environnement porteur d’opportunités et de contraintes
L’environnement offre à l’entreprise l’opportunité de profiter de l’émergence de nouveaux produits a commercialiser et de nouveaux marchés à exploiter. Toutefois, les entreprises doivent aussi faire face à des menaces environnementales. Celles-ci peuvent venir de l’évolution des technologies, de celle des mentalités des consommateurs ou encore des concurrents. Bâtir une stratégie qui transforme les menaces de l’environnement en opportunités en s’appuyant sur ses facteurs clés de succès est un gage d’efficacité et de pérennité.
2. La prise en compte du macroenvironnement
Le macroenvimnnement est l’environnement global de l’entreprise. Il inclut toutes les influences qu’elle subit aux niveaux national et international. La méthode PESTEL est un outil de diagnostic qui analyse l’environnement global en répartissant ses influences en six grandes catégories : politiques, économiques, socioculturelles, technologiques, écologiques et légales. Elle a pour but d’établir une check-list permettant d’identifier et de hiérarchiser les éléments de l’environnement susceptibles d’affecter de façon durable l’activité de l’entreprise.
3. La prise en compte du microenvironnement
Le microenvironnement de l’entreprise est constitué par ses partenaires sur le marché. Il est formé d’acteurs comme les fournisseurs, les clients, les concurrents, les administrations, les pouvoirs publics et les groupes de pression (par exemple, des associations de consommateurs). Le diagnostic stratégique doit s’intéresser à l’étude des concurrents et des clients mais aussi à celle des autres acteurs du microenvironnement car tous peuvent avoir une influence sur son activité.
Par exemple, en ce qui concerne les fournisseurs, la connaissance de leur nombre, de leur taille et de leur pouvoir permettra de faire les bons choix dans ce domaine en assurant la sécurité et la régularité des approvisionnements au meilleur coût.
Le diagnostic concurrentiel
L’entreprise est rarement seule sur son marché. C’est pourquoi il est indispensable qu’elle tienne compte des forces concurrentielles et des groupes stratégiques présents sur son marché de façon à pouvoir déterminer sa position concurrentielle.
1. Le diagnostic des forces concurrentielles
du secteur
Selon l’analyse de M. Porter, cinq forces agissent sur la position concurrentielle d’une entreprise.
a) L’intensité de la concurrence
L’entreprise doit analyser les éléments qui intensifient la concurrence sur son marché, comme le degré de concentration (plus les concurrents seront concentrés et donc importants, plus la concurrence sera vive) ou les possibilités de croissance du marché (sur un marché en stagnation, la bataille concurrentielle risque d’être plus rude que sur un marché en croissance).
b) L’influence des nouveaux entrants potentiels
L’entreprise a intérêt à limiter les possibilités d’accès au marché de nouveaux entrants potentiels grâce à des barrières à l’entrée comme, par exemple, des brevets déposés par l’entreprise pour protéger ses produits. De cette façon, elle limitera la concurrence.
c) L’influence des produits de substitution ou de remplacement
Ces produits répondent aux mêmes besoins que ceux de l’entreprise. Ils pourraient donc attirer les clients de l’entreprise et lui faire perdre une partie de son marché. Toutefois, le niveau de concurrence que représentent ces produits dépend de leur degré de substituabilité à ceux de l’entreprise.
Exemple : pour une entreprise qui propose des produits de haute qualité, avec une technologie ou une image de marque forte qui fidélise la clientèle, la substitution de nouveaux produits sera plus difficile.
d) Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Les fournisseurs pourront imposer leur volonté à l’entreprise en fonction de leur puissance, de leur taille et donc de leur influence.
Exemple : les fournisseurs ayant une exclusivité, un monopole d’approvisionnement, de fabrication ou de distribution peuvent imposer leurs conditions sur le marché.
e) Le pouvoir de négociation des clients
Les clients, en fonction de leur importance, pourront obtenir des prix bas, d’excellentes conditions commerciales et de meilleurs délais de règlement.
Exemple : les entreprises de la grande distribution qui ont constitué de puissantes centrales d’achats réussissent à imposer à leurs fournisseurs des prix et des conditions de règlement draconiens.
2. Le diagnostic des groupes stratégiques
présents sur le marché
Un groupe stratégique est un ensemble d’entreprises qui se considèrent comme concurrentes mais qui ont entre elles des rapports de faible rivalité. Il s’agit de sous-ensembles d’un secteur dans lesquels les entreprises suivent la même stratégie. Ces groupes stratégiques se forment souvent à cause de barrières à la mobilité comme :
- Des besoins en capitaux, des brevets, des dépenses de communication ou des contraintes technologiques qui rendent l’entrée sur le marché difficile pour les entreprises qui ne font pas partie du groupe stratégique.
- Des immobilisations spécifiques ou des craintes pour l’image de marque qui engendreraient des coûts de sortie pour les entreprises qui voudraient sortir du marché.
Le diagnostic stratégique doit interroger sur l’existence de groupes stratégiques sur le marché et sur la position de l’entreprise par rapport à ces groupes.
3. Le diagnostic de la position concurrentielle
des produits
La vie d’un produit passe par quatre phases : son lancement, sa croissance, sa maturité et son déclin. Le diagnostic stratégique cerné la phase dans laquelle se situent les produits de l’entreprise de façon à adopter la stratégie appropriée aux événements qui interviennent tout au long de la vie des produits.
Durant la phase de lancement, la concurrence est peu soutenue mais les décisions stratégiques doivent permettre de réaliser les investissements nécessaires à la mise sur le marché du produit (dépenses commerciales, technologiques, marketing, etc.). Durant la phase de croissance, de nouveaux concurrents arrivent aussi sur le marché, attirés par ses possibilités de croissance, et les décisions stratégiques doivent donc permettre de limiter l’arrivée de nouveaux entrants ou de donner à l’entreprise les moyens de résister. Durant la phase de maturité, le rythme des ventes se ralentit et la concurrence est plus vive, Seule une stratégie qui permet de mettre en place de nouveaux produits pour préparer la relève permettra à l’entreprise de survivre à la phase de déclin.
L’étude du marché
Les diagnostics de l’environnement et de la concurrence sont pris en compte dans les études de marché que mène l’entreprise. En effet, ils font partie intégrante des différentes dimensions de l’étude de marché que sont la demande, l’offre, la distribution et la technologie.
1. Les dimensions de l’étude du marché
a) Le diagnostic de la demande
Avant d’entamer toute démarche commerciale, il est indispensable de cerner l’importance du marche potentiel, qui comprend les consommateurs actuels et les non-consommateurs relatifs (ceux qui ne consomment pas actuellement le produit mais qui sont susceptibles de devenir un jour des consommateurs effectifs).
Le diagnostic stratégique doit analyser les indicateurs quantitatifs de la demande comme les quantités vendues (ventes en volume) et le chiffre d’affaires (ventes en valeur). Leur étude doit être complétée par celle des
indicateurs qualitatifs de la demande, comme la fidélité et la satisfaction des clients. L’analyse des besoins et du comportement du consommateur est aussi indispensable pour cerner les motivations, les attentes, les critères de choix et le processus de décision du consommateur.
b) Le diagnostic de l‘offre
L’étude de l’offre permet de connaitre les entreprises concurrentes et les produits présents sur le marché. Elle doit aboutir à déterminer la place de l’entreprise par rapport aux concurrents au niveau de sa part de marché, de son positionnement, de sa notoriété, etc.
c) Le diagnostic de la distribution
Les relations avec les distributeurs déterminent les choix à effectuer pour créer, développer, animer et assurer le suivi du réseau de distribution de l’entreprise. Le diagnostic stratégique doit analyser la pertinence des canaux de distribution choisis par l’entreprise pour permettre l’ajout ou la suppression de distributeurs, en fonction des objectifs de cette dernière (couverture du marché, délai de livraison, prestations au client, etc.).
d) Le diagnostic de la technologie
La technologie a une importance croissante dans le diagnostic stratégique du fait des constantes innovations dans ce domaine qui transforment l’environnement dans son ensemble.
La technologie au niveau des produits comme des processus et des procédés de fabrication est un élément différenciateur durable pour une entreprise Cette dernière doit donc connaître, le plus précisément possible, les forces et les faiblesses de son patrimoine technologique et de celui de ses concurrents et partenaires. Cela lui permettra de faire de la technologie un élément différenciateur des concurrents ou. a minima, de respecter les exigences minimales du marché dans ce domaine.
2. La synthèse : l’étude de marché
L’étude de marché synthétise l’ensemble des éléments analysés par l’entreprise sur son marché afin de prendre des décisions efficientes. Elle permet d’avoir les informations clés sur :
- Le marché, ses grandes tendances et son potentiel.
- La demande pour cerner les typologies de clients, leurs besoins, leurs attentes et leur comportement d’achat.
- L’offre pour cerner les concurrents, leurs forces, leurs faiblesses et la position concurrentielle de l’entreprise.
- L’environnement, ses évolutions au niveau des consommateurs, de la technologie, de la distribution, etc.
L’information issue des études de marché est indispensable avant même la création de l’entreprise pour valider le projet de création. Puis, durant la vie de l’entreprise, elle est incontournable avant le lancement de toute innovation ou quand l’entreprise envisage de se lancer sur un nouveau marché, tout particulièrement lorsqu’il se situe à l’étranger.