Le projet de communication regroupe un ensemble d’opérations plus ou moins complexes dont la réalisation nécessite le respect de certaines étapes et le recours à des outils spécifiques relatifs à la conduite de projet.
La notion de projet de communication
Un projet de communication consiste à concevoir et mettre en œuvre une ou des solutions de communication pour répondre au besoin spécifique d’une organisation, en tenant compte des ressources disponibles et de contraintes. Une solution de communication combine des actions sous forme de moyens de communication adaptés visant à atteindre le ou les objectifs définis.
Exemple : une campagne de communication pour le lancement d’un nouveau parfum peut s’articuler autour de spots télévisés, d’insertions dans la presse magazine féminine et d’une distribution d’échantillons gratuits en parfumeries.
Le lancement d’un projet de communication
1. La demande de l’annonceur : le brief
a) Son origine
Le lancement du projet est déclenché par la demande d’un annonceur (entreprise, association, collectivité, administration) qui souhaite communiquer. Cette demande est formulée dans un brief rédigé de préférence en interne par l’annonceur. Elle peut également émaner du responsable d’une organisation qui s’adresse alors à son service communication, sans faire appel à une agence. Le brief est en général présenté au cours d’une rencontre avec l’agence conseil en communication. C’est l’occasion de le commenter, de compléter certaines informations et d’approfondir la problématique de l’annonceur. Dans certains cas, il peut prendre la forme d’un cahier des charges.
b) Son contenu
Le brief contient toutes les informations et orientations dont l’agence a besoin pour pouvoir travailler efficacement à la conception du projet. Selon l’Association des Agences Conseils en Communication (AACC), un brief devrait contenir les informations suivantes :
- Un rappel historique de l’entreprise et de ses produits ;
- une description de l’environnement : le marché, le produit et ses concurrents, les contraintes liées (techniques, réglementaires…), les consommateurs, etc. ;
- l’analyse de la position concurrentielle (forces et faiblesses du ou des produits) ;
- les données chiffrées relatives, notamment, à la notoriété ou au contenu d’image de la marque ;
- le point sur la stratégie marketing et la communication de l’entreprise et de ses marques, celle des concurrents et leurs évolutions ;
- le problème posé en termes de communication et le rappel du message que la campagne dort faire passer ;
- les différentes prestations attendues de l’agence ;
- le résultat attendu en termes d’image, de notoriété, de ventes ;
- le cadre budgétaire ;
- les modes de collaboration envisagés avec l’agence (type de contrat, système de rémunération, critères d’évaluation des performances et de la collaboration…) ;
- le planning prévisionnel des opérations.
2. La proposition du projet à l’annonceur pour validation
L’agence mène une réflexion qui aboutira à une proposition en termes de stratégie de communication. Cette proposition se matérialise par la rédaction d’une recommandation, qui peut contenir :
- Un bref rappel de la demande de l’annonceur ;
- le diagnostic de la situation de l’annonceur ;
- la présentation des orientations stratégiques et des actions à mener (choix du positionnement, objectifs et cibles de communication, contenu des messages, choix des moyens de communication, estimation budgétaire, calendrier, outils d’évaluation du projet).
Une fois la proposition approuvée par l’annonceur, le projet entre dans sa phase opérationnelle.
La conduite du projet
La conduite de projet est la démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet
1. Le rôle du chef de projet
Un chef de projet gère la conduite du projet de A à Z. Il est l’interface entre le client et les divers intervenants. Il assure le pilotage, la coordination, le suivi et l’exécution du projet dans le respect des délais et du budget alloué, en mettant en œuvre son sens de la gestion, de la coordination et de l’organisation, le goût des contacts humains et de la diplomatie. Il est entouré d’une équipe dont les membres ont été choisis en fonction des compétences nécessaires à la réalisation du projet. Il doit informer régulièrement son équipe de l’état d’avancement du projet, s’assurer de la bonne circulation de l’information, entretenir la motivation de ses membres et être attentif aux difficultés rencontrées. Il gère les relations avec les différents intervenants internes et externes.
2. L’organisation du projet
a) La mise en place du reporting
D’une manière générale, le terme « reporting » désigne l’ensemble des actions de préparation et de présentation de rapports d’activité. Il s’agit de déterminer le calendrier des comptes rendus de l’avancement du projet. Tous les acteurs du projet seront ainsi informés des actions en cours et achevées. Cette communication s’effectue au sein de l’équipe et auprès du client.
b) La construction du rétroplanning
Outil prévisionnel de gestion de projet, le rétroplanning recense et présente de façon synthétique l’ensemble des tâches à effectuer.
Exemple : les taches à accomplir pour des relations presse sont la réalisation ou l’actualisation d’un fichier de journaliste et de supports média, la rédaction d’un communiqué de presse et d’un dossier de presse, l’organisation d’une conférence de presse.
Le rétroplanning est construit en partant de la date à laquelle le projet doit être finalisé et en remontant dans le temps pour fixer les différentes étapes de la réalisation. Cela suppose d’avoir procédé au préalable à un découpage du projet en sous-ensembles de tâches.
Exemple : le projet relatif à la communication pour l’ouverture d’un théâtre en plein air peut être découpé en sous-ensembles de tâches tels que : la création d’une identité visuelle du théâtre, la création de l’affiche et des dépliants, les opérations de relations presse, les opérations de relations publiques, la recherche de partenaires.
Pour chaque sous-ensemble de tâches, doivent être précisés :
- Le contenu détaillé du travail demandé ainsi que l’objectif à atteindre (en termes d’informations à fournir, de maquette ou de support à livrer) ;
- la personne responsable ;
- le délai accordé ;
- les moyens mis à disposition ;
- les contraintes (transmission préalable d’un dossier, livraison d’une commande, obtention d’une autorisation…) ;
- les éventuels risques identifiés (retard de livraison, dépassement budgétaire…).
c) Le repérage des antériorités
Certaines tâches doivent impérativement être achevées avant d’en démarrer d’autres. Il faut donc réaliser un tableau d’ordonnancement des tâches, classées par ordre chronologique. Pour chaque tâche, le délai imparti doit être précisé. Attention, plusieurs tâches peuvent se dérouler simultanément et l’oubli d’une tâche peut fausser l’ensemble du planning.
Exemple : pour l’organisation d’un événement, il est indispensable d’avoir déterminé la date et réservé le lieu avant de lancer l’impression des cartons d’invitation.
On peut utiliser des graphes pour la planification, tels que les graphes PERT ou le diagramme de Gantt, des logiciels spécialisés dans la gestion de projets ou encore de simple tableurs.
d) La prise en compte des contraintes liées aux ressources disponibles
Le cadre budgétaire est fixé par l’annonceur. Lorsque les compétences nécessaires à l’exécution d’un projet ne sont pas disponibles au sein de l’agence, il convient de faire appel à des prestataires externes. L’estimation en temps nécessaire pour réaliser chaque tâche est délicate. Elle peut s’appuyer sur des éléments quantifiables (nombre d’appels à effectuer, délais de livraison incompressibles…) et sur des expériences passées (fiabilité‘ des partenaires en matière de qualité et de délais…). Le temps consacré à la recherche d’informations est souvent long, notamment dans le cas de l’utilisation des nouveaux moyens de communication, d’où l’intérêt de mener une veille active.
e) La prise en compte du degré de dépendance
La dépendance par rapport à des événements et de prestataires peut difficilement être éliminée.
Exemple : un planning pour la réalisation d’un dépliant : de la présentation à la livraison à l’annonceur
Pour pouvoir réaliser la tâche « livraison des dépliants à l’annonceur », il faut avoir été livré par l’imprimeur. La personne en charge de cette tâche doit donc se préoccuper de l’état d’avancement de la commande ainsi que des éventuels retards.
f) La prise en compte d’arbitrage à effectuer
Les arbitrages portent sur la façon d’atteindre certains objectifs.
Exemple : pour obtenir les coordonnées des entreprises d’un marché, il est possible soit d’acheter une base de données, soit de rechercher ces informations en mobilisant des ressources internes.
Ces arbitrages auront un impact à la fois sur le temps et les moyens financiers et humains alloués à la tâche.
g) Le respect du droit de la communication
Il faut veiller au respect du droit appliqué aux actions de communication (le droit de la propriété intellectuelle, le droit de la publicité, le droit de l’emploi de la langue française, le droit à l’image, les réglementations sectorielles…).
3. La détermination des indicateurs de mesure de l’efficacité de la communication
L’annonceur attend une certaine rentabilité des actions de communication. Il peut s’appuyer sur des indicateurs d’évaluation.
Exemple :
- Évolution de la notoriété et de l’image, progression des ventes, progression des dons, augmentation du trafic sur le site internet, nombre de candidatures spontanées, de demandes d’informations, des sites (officiels, forums…) mentionnant l’annonceur.
- Pour un événement : nombre de participants, retombées médiatiques, satisfaction des invités, des intervenants, du public, nouveaux contacts.
- Pré-tests et post-tests de campagne permettent, avant, pendant ou après la campagne, de s’assurer de la pertinence des choix stratégiques.
4. La réalisation du projet et son suivi
a) L’élaboration d’un tableau de bord
Un tableau de bord donne une vision synthétique de l’avancement du projet, il permet d’effectuer un suivi en temps réel, de repérer rapidement les écarts et d’y apporter les ajustements nécessaires. C’est un outil de pilotage et de décision, mais également de communication et de motivation de l’équipe projet. Pour remplir sa fonction, le tableau de bord doit donc présenter des indicateurs pertinents qui rendent compte de l’état d’avancement du projet par rapport aux prévisions, des dépenses engagées comparées au budget imparti et des performances réalisées.
Exemple : des écarts fréquents : retard de livraison, dépassement de budget sur une tâche, des délais non respectés, écarts dus aux conflits relationnels.
À titre indicatif, de multiples rubriques peuvent être intégrées dans un tableau de bord : le suivi budgétaire, le suivi du planning (utilisation du rétroplanning), l’évaluation des actions de communication, l’évolution souhaitée des indicateurs.
b) La réunion des membres de l’équipe
Des rencontres régulières entre les membres de l’équipe sont indispensables pour faire le point sur l’avancement du projet, fixer les priorités à venir, analyser les éventuels dysfonctionnements et y remédier (défaut ou retard de livraison, conflit entre certains membres de l’équipe ou avec des prestataires…).
Exemple :
La fin du projet : rédaction du bilan de l’opération de communication
1. Le bilan
a) Son utilité
Le bilan permet de vérifier que les objectifs ont été atteints, de retenir les bonnes pratiques pour des projets futurs ainsi que de repérer les erreurs à éviter, il doit tirer les enseignements de l’évolution des indicateurs de mesure de l’efficacité de la communication.
b) Son contenu
Le bilan présente une analyse du déroulement global du projet et des résultats obtenus : la livraison de la campagne de communication, le respect des budgets et de planning, il peut faire l’objet d’un document de synthèse.
2. Le suivi des relations commerciales
Une relation de confiance peut s’instaurer entre les différents acteurs qui ont participé à la réalisation du projet. Disposer d’un solide réseau de prestataires constitue une véritable valeur ajoutée. Faire le point sur la satisfaction de chacun permet d’envisager une collaboration future. Pour une agence, il est important de mesurer la satisfaction de l’annonceur, notamment pour s’assurer de sa fidélisation.